Как строить отношения с коллегой, который стал вашим боссом

Большинство профессиональных управленцев примерно раз за пять лет переходят в другую компанию. А, значит, принимают под свое начало незнакомый и далеко не всегда лояльный коллектив. Как вести себя, чтобы заручиться поддержкой новых коллег в достижении поставленных целей? Топ-менеджеры из разных отраслей, опрошенные Executive.ru, считают, что в первую очередь нужно привлечь на свою сторону неформальных лидеров и показать подчиненным перспективу. Важно оценить достоинства и недостатки ключевых участников команды и обсудить с ними предстоящие изменения в работе. А с саботажниками стоит разбираться стремительно и жестко.

Создайте прозрачную систему мотивации

Михаил Рапопорт, руководитель сервисного центра компании е2е4: «Первый вызов для управленца на новом месте — установившаяся неформальная структура коллектива. Я имею в виду неформальный порядок разделения обязанностей, наличие неформальных лидеров и объединений и сложившиеся центры конфликтов. В коллективах с закрепленной пирамидальной структурой подчиненности начинать проще: достаточно воздействовать на руководителей подразделений. Чем менее регламентирована деятельность сотрудников, тем сложнее ими управлять на старте. Поэтому первый шаг — это формализация: нужно выстроить управленческую структуру с четким распределением зон ответственности и порядком подчиненности. На текущем месте работы я сразу выделил несколько бизнес-процессов, которые можно обособить, и назначил руководителей подразделений.

Второй сложностью может оказаться атмосфера на момент старта. Смена руководства — это всегда стресс для коллектива, на который может накладываться недовольство недоработками прежней системы управления. В моей практике главным инструментом решений стали формы мотивации, связанные с созданием возможностей вертикального и горизонтального роста и стимулирование индивидуальными проектами. Причем, важно создать понятную и прозрачную систему мотивации: «Хочешь зарабатывать? Вот тебе проект».

И наконец, третьим камнем преткновения может стать инертность сотрудников, выраженная в страхе и нежелании перемен, пассивности или отношении к работе по принципу «ты начальник — я дурак». Антидотом здесь отчасти станет выстраивание четкой структуры управления с назначением на места сотрудников, которые видят вершины и дали, хорошо понимают цель и ценность твоих решений. В остальном — коммуникация. Говорить, убеждать и аргументировать, создавая на месте историю успеха.

Также важно обратить внимание на налаженность коммуникации с другими подразделениями. Начинать стоит с изучения людей в процессе работы с последующей формализацией структуры и прорабатыванием системы мотивации с учетом способностей и амбиций сотрудников. Не бойтесь перемещать, переназначать и предлагать новые задачи».

Как правильно отвечать на вопросы руководителя?

Итак, вы пришли на собеседование, так как желаете занять вакантную должность руководителя. Перед вами сидит работодатель, и от того, как вы проявите себя, зависит дальнейшая карьера. Но как правильно выстраивать диалог и отвечать на вопросы работодателя?

Во-первых, внимательно слушайте собеседника, не отвлекайтесь на посторонние мысли. Услышав вопрос, быстро проанализируйте: что хочет услышать от вас работодатель? Если вдруг вы что-то не поняли в вопросе или не расслышали его, переспросите еще раз. Это будет лучше, чем непонятный или неверный ответ.

Часто задаваемые вопросы на собеседовании:

Во-вторых, помните, что ответы должны быть грамотно выстроены. У них должны быть начало, середина и, соответственно, окончание. Сначала, коротко опишите ситуацию, возникшую проблему. Затем, упомяните о задачах, которые вы поставили перед собой для решения проблемы.

В середине ответа стоит рассказать о тех проблемах, с которыми пришлось столкнуться в данной ситуации, и о том, как именно вы их решали. В окончании сделайте выводы, опишите те показатели, по которым вы измеряете свои успехи.

Постарайтесь доказать работодателю, что вы в работе всегда нацелены на результат.

Заслужите неформальное уважение

Владимир Моженков, член совета директоров группы : «С приходом нового руководителя в девяти из десяти случаев начинается жесткая зачистка кадров. Я действую по-другому. Например, когда 1 апреля 1998 года я пришел на позицию гендиректора в «Ауди Центр Таганка», предприятие успело отработать год и к тому времени уже сменило трех руководителей. Тем не менее, весь коллектив за год устоялся, стал прочным, у него появились свои традиции. Я начал работу со знакомства, так как мне нужно было оценить компетентность и работоспособность руководителей функций. После разговора с каждым из них я понял, что все на своих местах. Когда я попросил их представить мне планы развития своих департаментов на год, все было сделано четко и в срок. В дальнейшем эти люди уже работали по своим планам, а я вникал в дела, занимался общим управлением и развитием персонала.

Когда говорят, что руководитель должен быть «лисом и львом», я не согласен. Он должен быть самим собой. Придя в новый коллектив, директору следует рассказать о своих правилах, принципах, ценностях и целях, чтобы сотрудники смогли оценить, насколько комфортно будет работать с ним. Если директор не тверд в поставленных задачах, работники это видят и перестают его уважать. На одном формальном авторитете СЕО еще ни один руководитель не достиг прорыва. Важно заслужить неформальное уважение, которое можно получить только будучи последовательным и честным».

Как строить отношения с коллегой, который стал вашим боссом

Ваша коллега только что получил повышение и стал вашим начальником. Нужно ли вам перестраивать ваши отношения? Должны ли вы изменить свое поведение и стоит ли вам ждать каких-то перемен с его стороны? Другими словами, как быть, если человек, с которым вы общались на равных и, возможно, даже были друзьями, вдруг оказался на одну ступеньку выше вас?

Что говорят эксперты

«Да, ситуация жутко неловкая, — признает Роберт Саттон, профессор Стэнфордского университета и автор книги «М*дакам вход воспрещен», — причем не только для вас, но и для вашего нового босса». По мнению Саттона, в этом случае вас обоих поджидают две основные опасности. Первая заключается в том, что ваш коллега «окажется не в состоянии принять на себя новую роль, продолжит вести себя так, будто между вами ничего не изменилось — и вы по-прежнему останетесь друзьями». Вас такое положение вещей может вполне устраивать, однако это, как правило, негативно отражается на коллективе. Другая опасность — власть, что называется, испортит бывшего коллегу. Он начнет всеми помыкать, станет слишком много говорить и перестанет кого-либо слушать.

Но не стоит отчаиваться — своими действиями вы можете значительно снизить эти риски. «Вам следует относиться к новому начальнику, как к менеджеру, с которым вы раньше никогда не работали», — говорит Майкл Уаткинс, автор книги «Первые 90 дней». А это значит, что вам необходимо заново, «с нуля», определить правила совместной работы, прояснить, какого поведения вы друг от друга ждете, а также помочь новоиспеченному начальнику добиться первых побед на новой должности. В то же время нельзя совсем игнорировать ваши предыдущие отношения. И вот как преодолеть этот нелегкий переход.

Примите перемены

Не надейтесь на то, что вы с вашим бывшим товарищем, превратившимся в босса, будете, как и прежде, непринужденно пить пиво после работы и обедать вместе. «Отношения между вами могут оставаться теплыми и уважительными», — говорит Саттон. Но если ваш начальник правильно понимает свою новую роль, ему необходимо установить между вами некоторую дистанцию, иначе он просто не сможет эффективно руководить и объективно оценивать вашу работу. Если вы были хорошими друзьями, то эта трансформация может оказаться весьма болезненной. «Но, когда друг пытается беспристрастно оценивать работу друга, чаще всего ничего хорошего не выходит», — утверждает Уаткинс. Не принимайте эти перемены близко к сердцу. Так лучше для дела, а в конечном счете и для вас.

Имейте в виду, что у вас есть преимущество, но сильно на него не рассчитывайте

Вы уже работали со своим боссом, и в этом ваше серьезное преимущество. «Вы знаете этого человека и знаете его стиль», — говорит Уаткинс. Саттон соглашается: «Если вы поддерживали с ним приятельские отношения, то теперь он может стать для вас важным союзником. Вам будет легче согласовывать с ним новые проекты или обращаться к нему с новыми идеями». В то же время не стоит на это полагаться. Уаткинс объясняет, что в такой ситуации люди часто совершают большую ошибку, требуя к себе особого отношения, основанного на старых дружеских связях. Или же они продолжают вести себя так, словно имеют на своего начальника прежнее влияние. Ваш босс, скорее всего, наоборот, хочет показать окружающим, что он всем уделяет одинаковое внимание, даже своим бывшим приятелям-сослуживцам.

Продемонстрируйте, что вы готовы к новым отношениям

В идеале новый начальник должен с вами сесть и обстоятельно обсудить, как вам в дальнейшем вместе работать. Однако если он этого не сделает, возьмите инициативу в свои руки. Скажите ему, что вы прекрасно понимаете — ситуация изменилась, и вы хотите прийти к каким-то новым взаимоотношениям, которые помогут вам обоим слаженно трудиться. Саттон так и поступил, когда один из его товарищей получил должность начальника отдела. Он обратился к нему с такими словами: «Теперь ты мой босс. Ты принимаешь решения, это твоя работа. Я не всегда буду с ними соглашаться, но я буду им подчиняться».

Даже менее прямолинейные сигналы, добавляет Уаткинс, могут принести существенную пользу. Например, вы можете просто сказать: «Мне не терпится увидеть тебя в деле в твоей новой должности». Это освобождает вашего начальника от неловкой необходимости лишний раз напоминать об изменениях в ваших положениях. «Нет ничего хорошего, когда человеку приходится указывать на свои властные полномочия, потому что вы их игнорируете».

Подумайте, чем вы можете помочь

Если вы претендовали на должность, которую в итоге получил ваш коллега, то, вероятно, ваше самолюбие уязвлено. Важно преодолеть эти отрицательные эмоции и задуматься над тем, как вы можете посодействовать своему начальнику в его новой роли. Помните, что это большое событие в его жизни и он наверняка тратит много времени и энергии, пытаясь понять, как ему эффективнее исполнять свои обязанности. Поэтому отнеситесь к нему с сочувствием и попробуйте предугадать, что ему нужно.

«Чем лучше вы понимаете ситуацию, в которой оказался ваш босс, тем лучше для вас», — говорит Уаткинс. Ему вторит Саттон: «Вы должны поддержать своего товарища, ставшего начальником, пока он осваивается в новой должности». Вы можете помочь ему организовать свою работу, выработать план действий, сформировать стратегию и цели. Или же возьмите на себя проект, который произведет эффект в краткосрочной перспективе. И главное, будьте терпеливы. «Вероятно, первое время новый босс не сможет работать с той же эффективностью, что и старый, — говорит Уаткинс. — Ведь ему еще предстоит многому научиться».

Не заискивайте и не нашептывайте

Как рассказывает Саттон в своей книге «Хороший босс, плохой босс», исследования доказывают, что новые управленцы неизбежно сталкиваются с двумя явлениями: люди начинают им льстить и перестают сообщать плохие новости. Вы покажете себя с лучшей стороны, если не будете следовать ни той, ни другой традиции. Во-первых, старайтесь взаимодействовать со своим начальником по тем вопросам, которые действительно важны для него и для бизнеса, советует Уаткинс. Предложите свою поддержку и делитесь информацией, но только так, чтобы вас нельзя было заподозрить в интриганстве и подковерной борьбе. Будьте искренни в своих намерениях и говорите с ним только о том, что имеет отношение к делу. Во-вторых, постарайтесь зарекомендовать себя как человека, который не боится сказать правду о проблемах и опасениях сотрудников. «Да, роль правдолюба не лишена определенных рисков, — говорит Саттон, — но как человек, который еще совсем недавно общался с новым боссом на равных, это, пожалуй, самое ценное, что вы можете предпринять. Даже замечания личного характера могут оказаться весьма кстати, если начальник зазнался и потерял связь с реальностью. Ваш долг — отозвать его в сторону и посоветовать ему «попридержать коней», особенно если он ведет себя высокомерно или деструктивно». Поняв, что на вашу откровенность можно положиться, он станет чаще обращаться к вам за советом и обратной связью.

Когда отношения натянуты…

Иногда повышение получает человек, с которым вы были не так уж и дружны. Теперь же вам вдвойне важно научиться с ним ладить. «Если он вам не по душе или же вам кажется, что он затаил на вас обиду, то перед вами стоят две задачи», — говорит Саттон. Во-первых, всегда будьте с ним вежливы. Во-вторых, найдите среди своих знакомых людей, готовых вас поддержать и при необходимости замолвить за вас словечко. Саттон советует: «Выясните, кто из ваших союзников внутри команды или вне ее может повлиять на босса и изменить его мнение о вас в лучшую сторону». В конце концов, нравится вам это или нет, но теперь отношения с этим человеком стали одним из самых важных аспектов вашей работы.

Принципы, которые необходимо запомнить

Что нужно делать: открыто признавать, что ваш бывший товарищ теперь вами руководит — и вы намерены плодотворно с ним работать; поставить себя на его место и попытаться понять, как вы можете помочь ему добиться успеха; показать себя в выгодном свете, продемонстрировав готовность откровенно высказывать свое мнение и передавать плохие новости.

Чего не следует делать: ожидать, что ваши отношения не изменятся. Это неизбежно произойдет — они должны измениться; рассчитывать на особое отношение, потому что вы раньше работали вместе; льстить и заискивать. Найдется полно желающих этим заняться, однако подобное поведение не вызовет у вашего босса ничего, кроме подозрений.

Пример № 1

. Не принимайте перемены близко к сердцу и доверьте своему боссу его работу. Анкит Гупта и Акшай Котари познакомились на первом семестре аспирантуры. Между ними было много общего: оба выросли в семье предпринимателей (их отцы занимались бизнесом) и оба мечтали начать свое дело. «Мы часто встречались, делились друг с другом наблюдениями, рассказывали о новых идеях будущих стартапов», — вспоминает Анкит. На втором году обучения в рамках программы Stanford’s Launchpad они начали совместно работать над новостным приложением (которое в дальнейшем получило название Pulse News, а сейчас известно как LinkedIn Pulse).

С самого начала распределение ролей между ними было ясным. «Все, что нам нужно было делать, — это писать код и заниматься логистикой: регистрировать фирму и продвигать наше приложение в App Store. Я работал над программой, а все остальное взял на себя Акшай», — объясняет Анкит. Однако для подачи документов на регистрацию необходимо было указать формальные должности. «Мы буквально за две минуты решили, кто кем будет в нашей компании, — продолжает Анкит. — Акшай занимался организационной работой, поэтому казалось вполне естественным, что он будет генеральным». Анкит стал техническим директором.

Они не договаривались о четком разграничении обязанностей, но Акшай занимался поисками инвестиций, а Анкит сосредоточился на написании кода. Стратегические решения они принимали вместе.

Несмотря на то что Анкит полностью доверял Акшаю, его тяготил тот факт, что он все чаще оказывался в роли подчиненного. Было обидно, когда в статье Bloomberg, посвященной их приложению, был упомянут только Акшай, или когда его не позвали на встречу руководителей компаний. Вскоре Акшай начал принимать решения без его участия. «Мы заключили с Amazon сделку, договорившись, что все планшеты Kindle Fire будут продаваться с предустановленным Pulse, — вспоминает Анкит. — Я узнал об этом уже после того, как договор был подписан. А затем я должен был его исполнять. Были и другие случаи, когда я был не согласен с тем или иным решением, а в ответ он мне заявлял, что уже поздно что-либо менять и нужно действовать по его плану». И все же Анкит каждый раз напоминал себе, что «Акшай исходит из лучших интересов компании».

В итоге Pulse был продан LinkedIn, однако если бы этого не случилось, Анкиту и Акшаю «в дальнейшем пришлось бы строго разграничить свои обязанности». «Мы стали гораздо ближе друг к другу после продажи компании. Теперь все проще, ведь мы больше не работаем вместе», — заключает Анкит.

Пример № 2

. Отнеситесь к начальнику с пониманием и обсудите с ним произошедшие перемены. Роб МакГрорти, занимающий сейчас должность директора по продукту и операциям в Webgility (производитель ПО для электронной коммерции), раньше работал над различными проектами у предыдущего работодателя вместе со своим коллегой Марком (имя изменено). После двух лет совместной работы на равных Марк получил повышение и стал начальником Роба.

Оба не заостряли на этом внимание. «На самом деле, в то время культура в компании была выстроена таким образом, что любые изменения в межличностных отношениях, которые могут повлечь за собой конфликтные ситуации, было принято игнорировать, — говорит Роб. — Нужно было продолжать работать так, словно ничего не изменилось». Сейчас он понимает, что это было ошибкой. Марк постепенно входил в свою новую управленческую роль и вскоре «приобрел дух высокомерия и привычку командовать», что полностью соответствовало культуре компании, но отвратило от него многих бывших коллег. Роб пытался относиться к нему «скорее с сочувствием, чем с враждой», помня об их предыдущей совместной работе и давней дружбе. «Я видел, под какой нагрузкой он находится и как это вредит его отношениям с коллегами, — объясняет Роб, — поэтому я искал способ помочь другу в тяжелой ситуации». Впрочем, сейчас он считает, что было бы куда полезнее, если бы они с самого начала открыто поговорили друг с другом. «Если бы я понимал весь тот груз свалившейся на него ответственности и то давление, которое он испытывает, я бы мог куда лучше его поддерживать», — говорит он.

В конце концов Роб перешел в другой отдел, и Марк больше им не руководил. «Со временем мы все сильнее отдалялись друг от друга в профессиональном плане и вернулись к более теплым дружеским отношениям», — заключает Роб.

Эми Галло

HBR

Заведите новые офисные традиции

Татьяна Чулкова, руководитель коммерческого отдела «Конструктор документов FreshDoc.ru»: «Когда я пришла работать в рекламно-производственный холдинг на позицию руководителя коммерческого отдела, многие члены старой команды решили написать заявления на увольнение. Но после индивидуальной беседы с каждым удалось сохранить персонал и увеличить показатели компании. Поэтому я могу поделиться несколькими важными моментами, на которые обязательно стоит обратить внимание и проработать, если вы приходите руководить уже сформированным отделом.

Во-первых, при вступлении в должность необходимо определить четкие границы ролей. Есть руководитель, есть подчиненные. И при этом у всех есть одна ясная цель, поставленная руководством компании. Проведите с каждым индивидуальное мини-собеседование, чтобы понять, у кого какие планы по поводу работы в компании. Постарайтесь понять, каких целей планирует достичь каждый из сотрудников, изучите текущие планы.

Во-вторых, необходимо узнать, кто лидер в коллективе, а кто молчаливый исполнитель. Заручитесь поддержкой лидеров мнений и выстроите пирамиду рабочих отношений, опираясь на этих людей. Они помогут донести до сотрудников нюансы вашей позиции по рабочим вопросам, мягко, но уверенно содействовать в решении разногласий, которые так или иначе возникнут на первых порах. При этом не стоит выказывать каких-то отличий и преференций для подобных людей. И вы подорвете свой авторитет, и сотрудники потеряют свое влияние на остальной коллектив.

В-третьих, держитесь рабочих отношений. Конечно, обязательно стоит дать понять, что как руководитель вы всегда придете на помощь сотруднику. Но ни в коем случае нельзя обзаводиться друзьями, проводить семейные праздники, ни для одного коллектива это не заканчивалось хорошо. Тем более, что к вам, как к новому руководителю, будет приковано пристальное внимание подчиненных, а в неформальной обстановке поиск слабостей кажется наиболее успешным.

Лучше заведите маленькие офисные традиции, они смогут стать отличным противовесом для небольших ужесточений: например, инициируйте покупку кофемашины — это нивелирует критику запрета на 15-минутные опоздания сотрудников. Номинально штрафуйте за орфографические ошибки в письмах, а собранный фонд в конце месяца разыгрывайте в виде пригласительных в кино или поход на новый квест. Но дайте понять, что конечной задачей для коллектива является достижение целей компании — для всех вас это главное и основное».

Готовимся к собеседованию

Безусловно, каждый соискатель, перед тем как идти на собеседование, старается как можно лучше к нему подготовиться. И это правильно, ведь именно там можно произвести хорошее впечатление на руководителя и показать свои достоинства и качества, в которых так нуждается компания.

Как правильно подготовиться к собеседованию:

Если организация рассматривает кандидатов на должность руководителя, то во внимание берутся самые выдающиеся из них. Каждая должность требует определенных умений и навыков. Но кандидату на должность руководителя этого недостаточно, ведь он, помимо этого, должен еще и показать какими личностными качествами, опытом и достижениями обладает.

Проводя собеседование на руководящую должность, менеджер захочет досконально изучить претендента со всех сторон. Ему будут задаваться всевозможные вопросы, которые могут затрагивать несколько областей. Особое внимание уделяется:

• интеллекту;
• лидерским качествам;
• новаторскому мышлению;
• влиятельности;
• взглядам и суждениям;
• коммерческой смекалке;
• стратегическому видению;
• привлечению ресурсов со стороны;
• результативности;
• умению выстраивать отношения с третьей стороной;
• умению заинтересовывать и управлять взаимоотношениями;
• опыт работы в международной сфере.

Соискатель, желающий занять руководящую должность, должен хорошо подготовиться. Ему необходимо знать ответ на каждый из перечисленных пунктов. Кроме того, не стоит приводить теоретические знания, здесь следует рассказать о практике, личном опыте.

Как правило, собеседование проходит следующим образом: сначала работодатель должен рассказать о самой должности, обязанностях, возможных перспективах и карьерном росте. Уточняет детали и подробности. Далее, уже соискатель может задать менеджеру или работодателю интересующие его вопросы. Здесь уточним: кандидат не только может, но и должен их задать! Если у соискателя не возникает никаких вопросов во время беседы с руководителем, то он выглядит абсолютно не заинтересованным к работе. Не стоит подготавливать целый список встречных вопросов, вполне достаточно задать около трех-четырех.

Не забывайте, что собеседование проводится с целью узнать как можно лучше кандидатов, «прощупав» их, проверить способности и качества. Уже после того, как вам предложат занять вакантную должность, можно будет задать все интересующие вопросы.

Иногда собеседование начинается с просьбы работодателя к кандидату о том, чтобы тот рассказал о своей жизненной позиции, целях, планах на будущее, трудностях и перспективах. Ответы должны быть исчерпывающими и четкими, поэтому следует подготовить на них ответы заранее.

Внедряйте новое, советуясь с подчиненными

Юлия Жижерина, бизнес-тренер по управлению персоналом и трудовому праву Русской Школы Управления: «Когда меня пригласили начальником отдела кадров в крупную охранную компанию, я использовала методы управления подчиненными, разработанные психологом Михаилом Литваком (из книги «Командовать и подчиняться»). В первый день работы, сразу после моего представления подчиненным, я провела совещание: кратко рассказала о своем опыте, о себе лично, попросила кратко рассказать каждого из подчиненных: сколько лет, какой опыт, давно ли в компании. Я сказала подчиненным, чтобы они продолжали работу в том же порядке, ничего не меняя.

Первые несколько дней я занимала наблюдательную позицию: подчиненные делали все, как привыкли делать при предыдущем начальнике, пока я разбиралась с завалом бумаг. Через неделю стало понятно, что в отделе слабо отработаны алгоритмы текущей работы. Поэтому моим первым делом стало составление регламентов основных бизнес-процессов отдела: прием на работу, увольнение, оформление отпусков. Я побеседовала лично наедине со всеми сотрудниками и спросила их совета по улучшению работы. Большинство поддержали меня. Регламенты для работы мы составляли вместе, и это не только помогло снизить сопротивление моей инициативе, но и выявило, кто есть кто среди работников.

Еще важным является установление дистанции с подчиненными. Я придерживаюсь демократического стиля руководства, но считаю неправильным «панибратство». Поэтому в этом коллективе, как и в предыдущих, стала обращаться к работникам только на «вы»: это сразу отдаляет. На первом же собрании я начала обращаться к ним по имени и отчеству, и только тех, которые попросили называть их по имени, стала называть по имени. Я сама представилась по имени-отчеству и в дальнейшем не допускала иного обращения к себе. Также для установления дистанции я не стала ходить с подчиненными на обед или прогуливаться с ними после работы, не поддерживала разговоры на иные темы, кроме работы. Я хотела, чтобы подчиненные мне подчинялись, а не просто прислушивались к моему мнению, как это делают друзья.

Через пару недель стало понятно, что одна из подчиненных пытается антилидерствовать. Этого нельзя было допустить. Например, я распределяю задания, а она говорит: «А почему это задание мне? Дайте его другому». Я сказала: «Мария Ивановна, как вы думаете, кто будет распределять работу в отделе, вы или я? Кто из нас начальник? Подумайте, как мы будем вместе работать». Она притихла.

В течение еще двух недель основные бизнес-процессы были описаны и оптимизированы и мы даже разработали новый метод — «поточное кадровое делопроизводство», которое впоследствии доказало свою эффективность. Что касается работницы, которая не хотела выполнять поручения, больше она не допускала ни единого выпада, и впоследствии я даже сделала ее руководителем группы».

Вопросы, задающиеся на собеседовании на руководящую должность

• Какими лидерскими качествами вы обладаете?
• Расскажите о своих прошлых профессиональных ошибках и извлеченных из них уроках?
• Умеете ли вы оказывать воздействие на работников?

Кроме того, руководитель может предложить соискателю представить конкретную ситуацию и попросить найти из нее выход. Так как собеседование проходит с целью найти руководителя, вполне возможен следующий вопрос: «Какими качествами должен обладать отличный руководитель?» Ваша задача — их перечислить.

Главное, помните, что для того, чтобы грамотно управлять персоналом, руководителю необходимо обладать следующими качествами:

• уверенностью в себе;
• смелостью;
• мировоззрением;
• коммуникативными навыками;
• склонностью к самоанализированию;
• умением создавать сплоченную команду и управлять ею;
• умением поддерживать своих подчиненных.

Подробно о вопросах на собеседовании:

Именно эти качества хорошего руководителя следует выделить, отвечая на поставленный вопрос. Конечно же, при беседе с менеджером или руководителем, не стоит разводить демагогию. Этим вы только утомите собеседника и предстанете в образе болтуна. Но и «голые» факты вашей жизни и опыта тоже будут неуместны, ведь претендент на руководящую должность должен уметь грамотно и красиво говорить, соблюдая золотую середину.

Приводя пример из личного опыта, расскажите о том, как вы смогли выйти из сложившейся ситуации, какие задачи решили, какого результата добились. Соблюдайте последовательность в своем рассказе. Но не стоит постоянно «Якать». Вы можете показаться руководителю выскочкой, что вам абсолютно не нужно.

Донесите до коллектива свои принципы управления

Владимир Княжицкий, генеральный директор российского представительства «Фаст Лейн»: Каждый коллектив имеет свою культуру. Если эта культура не является глубокой и прочной, а ее носители не готовы защищать ее, то я называют такой коллектив «мягким» (в этом слове нет никакого негатива). В такой коллектив новый руководитель может легко внести свои ценности и создать новую корпоративную культуру. В таком случае даже нет необходимости приводить с собой своих сильных управленцев: достаточно регулярно и открыто проецировать свой взгляд на культуру компании всем сотрудникам. Обычно сложности возникают с «жесткими» коллективами, где сформирована культура, которая не устраивает нового CEO.

Главная задача нового руководителя, на мой взгляд, это понятно донести те ценности и принципы, на которых он строит управление. Его позиция должна быть доведена до сведения всех сотрудников и объяснена не один раз. Важно быть последовательным и честным, но строгим, чтобы у сотрудников всегда был выбор: либо принять такие правила игры, либо оказаться за бортом.

В коллективах почти всегда бывают неформальные лидеры. Задача нового руководителя — сформировать такой коллектив, где все неформальные лидеры будут иметь близкие жизненные ценности. Они обязаны сходиться во мнениях по принципиальным вопросам: например, считать, что взятки неприемлемы, воровство в компании недопустимо. Если новому руководителю не удается привлечь на свою сторону каких-то неформальных лидеров, то с ними надо расставаться.

Некоторые новые руководители приводят в коллектив «своих» людей, из уже сложившейся команды, но лично я — противник такого подхода. Дело в том, что, занимая управленческую верхушку новыми людьми, такая команда невольно закрывает возможности карьерного роста для существующих сотрудников. Я стараюсь делать так, чтобы приход нового руководителя стал, прежде всего, шансом для лучших из существующих сотрудников сделать шаг вверх по карьерной лестнице.

Цели и задачи руководителя

Руководитель — это лицо на которое юридически возложена задача управлять своим подразделением, это профессионал который получает результат управляя своими подчинёнными. От эффективности работы руководителей в первую очередь зависит конкурентоспособность и успешность компании, и как следствие качество жизни самих руководителей.

2.1. Цели:

1. Обеспечить нужную квалификацию и высокое качество работы персонала.
2. Обеспечить чёткость выполнения задач подчинёнными.
3. Обеспечить соблюдение сотрудниками правил и регламентов компании, в том числе не гласных.
4. Действовать в первую очередь в интересах компании, а потом уже сотрудников.
5. Сформировать правильное общественное мнение в коллективе, ориентированное на полную отдачу работе.
6. Избавиться от оппозиции в коллективе.
7. Обеспечить чёткую управляемость вверенного ему подразделения

2.2. Задачи:

1. Постановка целей для вверенного ему подразделения.
2. Управление подчинёнными.
3. Создание правил и регламентов для сотрудников.
4. Формирование позитивного общественного мнения, и правильного мышления, обеспечивающего оптимальное отношение сотрудников к своим обязанностям.
5. Анализ информации и выработка управленческих решений.

Что такое психоклимат и как понять, что он негативный

Психоклимат — это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе — это:

• текучка кадров;
• частые больничные;
• низкая производительность труда;
• напряжённые отношения между коллегами;
• всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
• нежелание сотрудников совершенствоваться;
• недоверие;
• психологическая несовместимость;
• отсутствие желания работать в одном кабинете.

К признакам позитивного климата относятся:

• доброжелательные взаимоотношения;
• высокая степень доверия среди членов коллектива;
• желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);
• отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
• сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
• свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
• здоровая деловая критика;
• отсутствие давления на подчинённых.

Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:

• физические условия труда;
• текущее положение дел в компании;
• экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.

Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.

Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и может.

Как противостоять сотруднику, который пытается взвалить на вас свою работу

2260

Маргарита Кудрявцева

Помните, мы вам говорили, как полезно обучать нового сотрудника? А вы вот вспомните. Сейчас для этого самое время. Возьмитесь за какого-нибудь новичка — это же лучший способ блеснуть знаниями. Босс увидит, как вы квалифицированы, а еще наверняка приметит, с какой щедростью вы делитесь собственными знаниями с новыми сотрудниками. Да это ж из вас чудесный руководитель выйдет! Да-да, именно так босс и решит.